6 résolutions du Nouvel An pour les équipes Learning & Development

Nina Haber
Posté par NINA HABER
6 résolutions du Nouvel An pour les équipes Learning & Development

Lorsque nous concevons des programmes, des produits et des services pour nos équipes, nous devons toujours garder à l’esprit le sens premier d’« humain » dans la notion de Ressources Humaines. L’humanité de nos Ressources Humaines doit être au centre de nos préoccupations.

Nous en revenons toujours et encore à ce même sujet, désireux·ses de comprendre ce qu’il renferme vraiment et faisant tout notre possible pour rester en phase avec le buzz incessant autour des sujets business ou les nouveaux hashtags RH en vogue, comme « new work », « feedback permanent », « autonomie », « équité » et tout ce qui concerne ces millenials paresseux, impatient·e·s et égo-centré·e·s, doté·e·s d’une faible estime personnelle.

Pour faire le lien entre tous ces termes à la mode et les rendre plus transparents, nous pouvons nous en tenir à une idée simple : au lieu d’essayer de « développer » les personnes (une opération qui suit encore trop souvent une logique top-down), faisons confiance à la nature humaine. Les individu·e·s ont envie de se développer, évitons donc de les bloquer ou de les gêner dans leur progression. Bien au contraire, créons pour chaque personne des opportunités et des occasions de grandir, au sein de nos entreprises, mais aussi à l’extérieur. Maintenant que nous avons cette composante humaine à l’esprit, nous sommes prêt·e·s à confronter nos idées pour définir ensemble les objectifs que nous souhaitons nous fixer pour la nouvelle année, nous, professionnel·e·s des RH et du Learning & Development. Voici notre liste idéale des bonnes résolutions en Learning & Development pour 2022 :

1. Favoriser la créativité

Favorisez la créativité sur le lieu de travail et intégrez cette notion dans la conception de chaque poste, en exploitant toutes les possibilités existantes, des formations à l’apprentissage sur le tas, mais aussi en donnant aux membres de votre équipe le temps, l’autonomie et le degré de responsabilité qui leur permettent réellement de s’essayer à de nouvelles choses. HBR a publié une série d'articles sur ce sujet.

Comment ? Ne limitez pas l’offre de cours à certains départements : le contenu qui peut nous sembler a priori le moins pertinent peut se révéler le plus inspirant, parce qu’il nous apporte une vision complètement nouvelle des choses. Par exemple, et si un·e agent·e· du service clientèle ou un·e comptable du service financier bénéficiaient également de techniques libérant la créativité ? Intégrer ce genre de méthodes dans leurs processus de résolution des problèmes pourrait bien leur faciliter la tâche (et rendre les choses beaucoup plus agréables). De même, une personne en stage ne peut-elle pas tirer profit d’une formation sur les techniques de base du coaching ? Cela pourrait l’aider à savoir à quoi s’attendre de la part de ses supérieur·e·s et à saisir ce qu’elle est en droit de leur demander. Élargissez les perspectives des membres de votre équipe. Chacun·e saura faire le lien avec ce qui fait sens pour elle ou pour lui.

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2. Établir des boucles de feedbacks qui ont du sens

Faites en sorte que les feedbacks gagnent en pertinence et en utilité pour tout le monde au sein de l’entreprise. Cela devrait aider les employé·e·s à mieux maîtriser leurs compétences et à progresser. Un feedback qui ne fait pas sens restera une simple évaluation, c’est-à-dire une opération servant à pointer du doigt et, au final, un moyen bien coûteux de démotiver vos équipes.

Comment ? Pensez en termes d’avancée (de Feedforward) plutôt que de retour (ou de Feedback). Il ne s’agit pas de critiquer mais d’aller de l’avant et d’aider vos employé·e·s à progresser et à s’améliorer. Gardons en tête que se contenter d’apprendre toutes les règles et toutes les théories sur les bonnes pratiques du feedback ne mène pas bien loin. Peu importe leur précision et leur pertinence, la confiance et la compréhension sont les bases d’un bon feedback. Sans elles, les règles du feedback ne nous sont d’aucune utilité.

3. Développer une culture de l’apprentissage

Intégrez l’apprentissage dans chaque aspect du travail et incitez vos employé·e·s à apprendre toujours davantage et à mettre en pratique ce qui a été appris. Inciter les individu·e·s à apprendre n’a rien de bien sorcier, mais cela requiert tout de même de repenser notre approche.

Comment ? Pour être en mesure de développer une culture d'apprentissage, il est important que les employé·e·s ne soient pas freiné·e·s dans leur envie d’apprendre, par exemple en se sentant submergé·e·s par leur charge de travail ou en n’étant pas suffisamment responsabilisé·e·s, lorsque les personnes sont enfermées dans un schéma de carrière allant dans une seule et même direction ou lorsque leurs supérieur·e·s les empêchent l’échange au sein des équipes. Donner aux employé·e·s l’occasion d’essayer de nouvelles choses, de partager leurs expériences et d’apprendre par la pratique, voilà la clé pour créer une culture qui invite chacun·e à prendre son propre développement en main.

4. L’apprentissage en ligne

Tirez profit de l’apprentissage en ligne et faites-en un véritable atout pour vos employé·e·s, synonyme de flexibilité, pour que chacun·e puisse apprendre quand et où cela lui plaît.

Comment ? Il existe un certain nombre de ressources en ligne, sur des sujets variés. Par exemple, vous pouvez proposer aux personnes récemment installées en Allemagne d’apprendre l'allemand en ligne et en faire un élément de votre programme d’onboarding. N’essayez pas de créer tous les cours en ligne vous-même ; il s’agit d’une tâche extrêmement chronophage et il existe déjà une application pour ça. On trouvera d’autres ressources intéressantes en ligne auprès de Coursera, LinkedIn Learning ou encore Blinkist. Toutes les formations portant sur les outils, les directives et les politiques doivent être accessibles en ligne à tout moment.

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5. Favoriser le développement horizontal

Oubliez les matrices de compétences. Pensez en termes de responsabilités, d’objectifs d’équipe et de développement personnel. 

La progression ne devrait pas être pensée uniquement comme une progression vers le haut. Créez des opportunités de développement horizontal : la variété des compétences, les projets qui ont du sens, l’appréciation et les résultats sont la nouvelle recette imparable des équipes engagées et efficaces.

Comment ? Le développement horizontal demande du courage de la part de la personne impliquée et de l’entreprise elle-même. Dans de nombreux cas, la connaissance de l’entreprise, du réseau et du produit, associée à un engouement certain pour l’entreprise, pèsent plus lourd que la connaissance purement technique (celle que l’on peut apprendre). Aidez les managers à développer leur personnel, au sein de leurs équipes d’abord, mais aussi en dehors, pour le bien de la structure dans son ensemble, plutôt que de voir partir des personnes douées et intelligentes après avoir été maintes et maintes fois éconduites dans leurs demandes, au motif qu’« il n’y a pas de poste libre dans leur équipe ou leur département ».

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6. Défendez un leadership équitable et transparent

Œuvrez avec vos équipes dirigeantes pour plus d’équité et de transparence — dans les périodes d'incertitude, la communication doit prêter une attention toute particulière à ces valeurs. Guidez-les pour faire en sorte que les membres de leurs équipes se sentent sollicité·e·s, encouragé·e·s et inspiré·e·s. Les postures dictatoriales n’apportent rien de bon sur le long terme. Et rappelez-vous toujours de rester connecté·e·s. Gardez le contact, recueillez les feedbacks et faites part vous aussi de vos retours.

Comment ? Il faut commencer par adopter le bon état d’esprit : ayez le sens du respect et de l’observation.

Conclusion

Bien entendu, il ne s’agit là que de premières pistes de réflexion et 2022 ne résoudra pas toutes nos interrogations d’un coup de baguette magique. Mais, pour aller dans la bonne direction, nous pouvons tout simplement commencer par creuser les pistes évoquées, sans pour autant nous montrer trop exigeant·e·s vis-à-vis de nos managers, de nos équipes et de nous-mêmes.

« Il est tout simplement humain de développer une nature humaine qui est avant tout le produit de la société dans laquelle les individu·e·s évoluent. Cette nature humaine, autrement dit notre nature humaine, est bien davantage créée que découverte. Nous façonnons la nature humaine lorsque nous définissons les institutions au sein desquelles nous sommes amené·e·s à vivre et à travailler… Vous devriez toutes et tous vous poser une question, au moment où vous rentrez chez vous, sur la manière de diriger vos structures. Quel genre de nature humaine voulez-vous contribuer à façonner ? » Barry Schwartz

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(Ex) formatrice en interne

Le principal sujet qui intéresse Nina est la formation continue des employé·e·s. Pour elle, il est essentiel que ces dernier·ère·s puissent décider quelles formations suivre, quand y participer et à quelle fréquence. Dans son cas précis, ce nouveau type de culture de la formation a dépassé la dimension de simple approche pour devenir une pratique du quotidien au sein de la Babbel Academy.

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