Si les biais inconscients persistent, la diversité ne garantit pas l’inclusion

Si les biais inconscients persistent, la diversité ne garantit pas l’inclusion

Le monde globalisé tel que nous le connaissons valorise les valeurs de diversité et d’inclusion pour des raisons évidentes : elles favorisent les échanges culturels, incitent à l’harmonie entre les cultures et rendent notre vie à tous·tes plus belle et plus intéressante. Pour les entreprises, ces valeurs humanistes peuvent aussi se traduire en bénéfices financiers.

Si l’on en croit une étude réalisée par McKinsey, les entreprises engagées dans la diversité ont une longueur d’avance lorsqu’il s’agit de recruter des talents de haut niveau, d’améliorer leurs résultats auprès des client·e·s et d’innover sur un marché de plus en plus concurrentiel — mais ce que l’on oublie souvent de dire, c’est ce que rien ne garantit cette position avantageuse. La diversité ne se traduit pas toujours par de meilleures équipes et ne conduit pas toujours à de meilleurs résultats, dans la mesure où elle ne garantit pas forcément une culture d’inclusion et la sécurité psychologique au sein de l’environnement de travail. Pour y parvenir, les entreprises bien intentionnées doivent d’abord s’attaquer au cœur du sujet : les biais inconscients.

Identifier et dépasser les biais inconscients au travail

On entend par biais inconscients (également connus sous le nom de biais implicites) tout ensemble de stéréotypes sociaux qu’une personne est susceptible d’appliquer à un groupe social de manière préjudiciable et involontaire. Ils se distinguent des biais conscients ou explicites, c’est-à-dire des idées préjudiciables concernant certains groupes de personnes, ouvertement reconnues ou intégrées dans la croyance populaire. Dans les deux cas, ces biais peuvent comporter des stéréotypes aussi bien positifs que négatifs (le racisme assumé pouvant être identifié comme l’une des formes les plus extrêmes et dommageables).

Dans tous les cas, les biais de cette nature, lorsqu’ils ne sont pas pris en considération, peuvent donner lieu à des cultures de travail dysfonctionnelles et exclusives. Bien qu’il ne soit peut-être pas possible d’éliminer complètement les biais inconscients, il est possible de les contrôler et de les minimiser, afin que les équipes puissent mettre en place un environnement de travail plus inclusif, valorisant le respect mutuel et l’innovation.

1. Faites en sorte de contourner les biais inconscients lors du processus d’embauche.

Bien que les départements RH et les responsables du recrutement soient souvent chargé·e·s de recruter et de renforcer des équipes se démarquant par leur diversité et leur talent, cela n’empêche pas certains préjugés et certains biais de s’immiscer dans le processus — l’un d’eux étant directement lié au langage utilisé dans les offres d’emploi. Pour ne citer qu’un exemple, des recherches menées par l'Université de Waterloo ont montré que certains termes à forte connotation masculine comme « compétitif » et « déterminé » pouvaient parfois dissuader des femmes qualifiées et talentueuses de se porter candidates à certains postes.

Afin de vous assurer que vos offres d’emploi n’excluent pas d’emblée certain·e·s candidat·e·s, prenez soin de les analyser à l’aide d’outils (anglophones) comme Textio ou Gender Decoder, ou encore de favoriser l'écriture inclusive. Pour éviter que des biais interfèrent dans l’évaluation des candidat·e·s, vous pouvez opter pour l’anonymisation préalable des CV et des formats d’entretien standardisés, tout comme vous pouvez éviter les questions sur l’historique salarial. En étant parfaitement conscientes de la manière dont les biais peuvent intervenir dans l’évaluation des talents, les entreprises peuvent s’en prémunir avant même que ces problèmes ne se manifestent.

2. Identifiez les biais inconscients pré-existants au sein de vos équipes et traitez-les de manière constructive.

Même dans les meilleures conditions, les équipes diverses peuvent voir apparaître des conflits qui trouvent leur origine dans la différence des contextes de départ et des points de vue. Comme a pu le relever la Harvard Business Review, dépasser les biais inconscients dans leur totalité peut d’avérer difficile, mais les managers avisé·e·s peuvent réduire leur impact de manière significative :

  • Pour assurer à tous·tes les mêmes opportunités d’avancer, les réunions doivent uniquement être organisées dans les locaux de l’entreprise et à des heures praticables par tous·tes — en aucun cas dans un bar ou à des horaires inhabituels.
  • Pendant les réunions, les chef·fe·s d’équipe peuvent aussi se montrer particulièrement attentif·ve·s au flot de la conversation en sollicitant les membres plus silencieux·se·s ou en mettant en place des points de contrôle afin que la réunion ne soit pas complètement monopolisée par une seule personne.
  • Au moment de prendre des décisions concernant les promotions et les évaluations, concentrez-vous sur des réalisations concrètes plutôt que sur un « potentiel » flou, ce dernier pouvant être fortement lié à notre propre subjectivité et aux préjudices.
  • Enfin, encouragez les membres de votre équipe à réfléchir à la façon dont leurs propres expériences façonnent leur vision du monde de manière à la fois positive et négative. Dans certains cas, les évaluations personnelles proposées dans le Project Implicit de Harvard nous seront utiles pour identifier des biais précis.

3. Favorisez l’inclusion à travers la sécurité psychologique.

Au sens large, la sécurité psychologique peut être définie comme la croyance ou le sentiment qu’une personne ne sera pas punie ou moquée pour avoir pris la parole ou avoir laissé sa personnalité s’exprimer pleinement au travail. Bien que les biais inconscients affectent nos vies de manières variées, il n’est pas toujours facile de déterminer comment cela se produit exactement — et il n’est par ailleurs pas toujours productif de pointer du doigt les lacunes de chaque membre de l’équipe. Au-delà de ces autres stratégies, les équipes peuvent surmonter les biais inconscients en se concentrant sur la sécurité psychologique de l’ensemble de l’équipe.

Les managers et chef·fe·s d’équipe peuvent y parvenir en adoptant des règles simples, souvent passées à la trappe :

  • Pendant les réunions, définissez une politique d’écoute active et donnez le bon exemple aux autres membres de l’équipe.
  • Pratiquez une politique de la porte ouverte pour recueillir feedbacks et préoccupations, mais assurez-vous que ces rendez-vous se déroulent de la même manière pour tous·tes les membres de l’équipe et tous les sujets.
  • Enfin, mettez l’accent sur les réussites et les réalisations positives et évitez la mise en cause individuelle afin de construire la confiance et la coopération au sein de l’équipe.

Surmonter les biais inconscients pour encourager la communication et l’innovation

Chez Babbel for Business, nous sommes convaincu·e·s que la diversité nous rend plus fort·e·s — et tout particulièrement quand nous apprenons à parler le langage des autres (au sens premier comme au sens figuré). S’il est essentiel de recruter en pensant « diversité » et en valorisant les points de vue différents, surmonter les biais inconscients reste un obstacle, même pour les équipes qui présentent les meilleures intentions.

En faisant de l’inclusion et de la sécurité des valeurs de premier plan, les entreprises peuvent porter la réflexion à un autre niveau, en dépassant les simples quotas de la diversité. Elles peuvent dès lors se concentrer en priorité sur la construction de cultures épanouissantes, où se rencontrent les idées et les talents les plus variés — ouvrant la voie à une façon de travailler innovante, à même de rendre le monde meilleur.

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